Bei IT-Projekten handelt es sich in den meisten Fällen um hochkomplexe und kostenintensive Vorhaben. Das geht typischerweise mit gewissen Unsicherheiten und Risiken einher: Größere IT-Projekte, die vollständig planmäßig verlaufen, dürften in der Praxis äußerst selten sein.
Immer wieder begegnen uns in der Beratungspraxis Projekte, die an leicht vermeidbaren Fehlern aufgrund Nachlässigkeiten in Planung und Durchführung kranken und die unverhältnismäßige Kosten nach sich ziehen, ob man das Projekt aufgibt oder zu Ende bringt.
Im Folgenden stellen wir einige der häufigsten und schwerwiegendsten Fehler in Vorbereitung und Durchführung v.a. auf Auftraggeberseite dar, die uns in der Praxis begegnen, und zeigen auf, wie sie vermieden werden können.
Unklare Vertragstypologie
Mit den Problemen einer unklaren Vertragstypologie haben wir uns hier bereits näher beschäftigt. Bei den meisten IT-Projekten dürfte es sich im Wesentlichen um werkvertragliche Vereinbarungen handeln. Wir gehen deshalb im Folgenden grundsätzlich von Werkverträgen als dem Normalfall aus.
Unvollständige bzw. uneindeutige Leistungsbeschreibungen
Im Beitrag von letzter Woche haben wir uns ebenfalls bereits verbreitete Fehler in Leistungsbeschreibungen angesehen. Deshalb hier nur soviel: Unklare bzw. unvollständige Leistungsbeschreibungen ziehen in IT-Projekten regelmäßig v. a. folgende Probleme nach sich:
Fehlende Durchsetzbarkeit von Leistungsansprüchen,
Schwierigkeiten bei der Abgrenzung von Change Requests ggü. der bereits geschuldeten und bezahlten (!) Leistung,
Unklarheiten in der praktischen Projektdurchführung, z. B. unklare Verantwortlichkeiten.
Leistungsbeschreibungen haben in modernen IT-Projekten nicht mehr zwingend das Leistungsergebnis im Sinne klassischer Wasserfall-Entwicklung vollständig zu beschreiben. Durch agile Methoden nimmt die Bedeutung von Leistungsbeschreibungen jedoch keinesfalls ab, sondern im Gegenteil zu. Es verschiebt sich lediglich der inhaltliche Fokus: Kann ich das Leistungsergebnis nicht von Beginn an ausreichend konkret beschreiben, ist entscheidend, den Prozess festzulegen, mit dem die Parteien zu einer Beschreibung des Leistungsziels kommen. Werden die Ergebnisse der einzelnen Prozesschritte im Projektverlauf ordentlich dokumentiert, kann dann anhand objektiver Kriterien ebenso bestimmt werden, ob das Ziel erreicht ist. Aus Auftragnehmersicht ist dies relevant, weil regelmäßig erst mit der erfolgreichen Abnahme sein Vergütungsanspruch fällig wird.
Ähnliches gilt für Dienstverträge, über die wir ebenfalls immer wieder hören, ein Vorteil läge in schlankeren Leistungsbeschreibungen und damit weniger Vorbereitungsaufwand: Ist kein Leistungsergebnis geschuldet, muss ich umso mehr Wert auf messbare Anforderungen an Art und Weise der Leistungsdurchführung legen. Nicht nur, um durchsetzbare Leistungsansprüche zu begründen, sondern auch um das Projekt ordentlich monitoren zu können.
Unzureichende Vertragskenntnis
Viel zu oft begegnen uns Projekte, bei denen den Projektbeteiligten die Vertragsinhalte nicht oder nicht ausreichend bewusst sind. Das führt den Zweck des Projektvertrags ad absurdum: Die Projektbeteiligten können die gegenseitig bestehenden Verpflichtungen nur dann erfüllen, dem vereinbarten Plan nur dann folgen, wenn sie den Vertrag kennen. Ein guter IT-Vertrag ist gerade nicht nur das trockene Dokument für die Juristen, falls etwas schief geht, und erst recht nicht Selbstzweck. Ein guter IT-Projektvertrag ist das „Kochrezept“, das das Projekt Schritt für Schritt zum Erfolg leitet. Dazu müssen die „Köche“ das Rezept (nicht notwendigerweise aber jeden Vertragsbestandteil) kennen.
In unserer Beratungspraxis legen wir deshalb Wert darauf, Projektbeteiligte unserer Mandanten in die Vertragserstellung einzubeziehen, nicht nur in Vorbereitung der Vertragsgestaltung, sondern auch um finale Vertragsinhalte zu erklären.
(Fehlendes) Änderungsmanagement
Eng mit dem Thema Leistungsbeschreibung verzahnt ist das Thema Änderungsmanagement. Change Requests (CRs) ändern die Leistungsbeschreibung und damit den Vertragsinhalt ab. Dabei handelt es sich um eine ebenso banale wie oft übersehene Tatsache.
Machen Sie sich vor Projektstart klar, wer wie Leistungsinhalte abändern darf und sorgen Sie während des Projekts dafür, dass die getroffenen Regelungen eingehalten werden. Kann ein Vereinbarungsstand mangels Dokumentation nicht dargelegt und bewiesen werden, ist der Leistungsanspruch durch den Auftraggeber nicht durchsetzbar. Spiegelbildlich wird aber auch der Auftragnehmer aufgrund einer an der vermeintlich geänderten Vereinbarung ausgerichteten Werkleistung seinen Vergütungsanspruch nicht durchsetzen können, wenn der Auftraggeber auf dem ursprünglichen bzw. letzten dokumentierten Stand beharrt.
Sowohl der Prozess, der zur wirksamen Vereinbarung eines Change Requests führt, als auch die zum Abschluss berechtigten Personen und die vorgesehene Form und Dokumentation sollten klar vereinbart werden. Der Prozess sollte dabei neben der eindeutigen Zuweisung von Verantwortlichkeiten zwischen den Parteien eine Bewertung von Aufwand, Nutzen und Risiken der Änderung und Auswirkungen auf die Zeitplanung in Abgrenzung von der bisherigen Vereinbarung enthalten. Das gilt insbesondere auch dann, wenn keine Auswirkungen auf einen der vorgenannten Aspekte erwartet wird. CR-Formulare können durch Standardisierung dabei helfen, dass beispielsweise nur bestimmte Inhalte geändert werden, Änderungen einen vorher bestimmten Spielraum einhalten, wesentliche Punkte nicht übersehen werden und auch die Abgrenzbarkeit zur ursprünglichen Leistungspflicht erhalten bleibt. Wie bereits der ursprüngliche Vertragsinhalt, sollte auch der Inhalt von Änderungsvereinbarungen allen Projektbeteiligten bekannt gemacht werden, jedenfalls soweit die Änderungen Leistungsinhalte betreffen.
Mangelhafte Projektstruktur bzw. -organisation
Mangelhaft strukturierte IT-Projekte schlagen nicht unbedingt völlig fehl. Mängel in Projektstruktur und -organisation ziehen jedoch regelmäßig erhöhten Aufwand und Kostensteigerungen nach sich, belasten das gegenseitige Vertrauen und die Motivation der Projektbeteiligten und führen zu qualitativ schlechten Ergebnissen.
Vertragsparteien sollten darauf achten, ihre Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten klar festzulegen, Abstimmungsprozesse zu beschreiben sowie den Projektablauf logisch und ggf. anhand eines gängigen Projektvorgehens und eines konkreten Terminplans festzulegen. Sie sollten sich dabei folgende Kontrollfrage stellen: Kann ich auf Grundlage des Vertrags einschließlich Leistungsbeschreibung zu jeder Zeit des Projekts anhand objektiver Kriterien den Projektstand, den konkreten nächsten Schritt im Projektplan, die für diesen Schritt verantwortliche Stelle sowie die dazu notwendigen Ansprechpartner bestimmen?
Unzureichendes Projektmanagement
Gutes Projektmanagement ist nicht nur für die Projektdurchführung selbst, sondern auch für die Rechtsdurchsetzung bzw. -verteidigung entscheidend: Können wesentliche Tatsachen aus dem Projektverlauf mit wenig Aufwand und aus sich heraus klar dargelegt werden, kann dadurch häufig Streit bereits vermieden werden. Entsteht dennoch Streit, ist dieser in aller Regel einfacher, schneller, kostengünstiger und erfolgreicher beizulegen, wenn die Umstände klar sind. Unklarheiten hingegen, ob in rechtlicher oder tatsächlicher Hinsicht, befördern Streitigkeiten, indem sie es beiden Parteien erleichtern, sich im Recht zu fühlen. Gutes Projektmanagement sorgt daher vor allem für Klarheit.
Achten Sie deshalb von Beginn an darauf, zum Projektmanagement qualifiziertes Personal mit ausreichend Kapazitäten für Ihre Projekte einzuplanen.
Als Projektleiter am besten qualifiziert ist in der Regel weder, wer sich fachlich, technisch oder gar juristisch am besten auskennt. Ein gewisser Überblick über die vorgenannten Bereiche betreffend das konkrete Projekt schadet sicherlich nicht. Entscheidend ist jedoch eine ausreichende Qualifikation zum Projektmanagement. Für fachliche, technische und juristische Fragen kann die Projektleitung die entsprechenden Fachleute einbinden. Das Projekt zum Erfolg führen und Projektrisiken entgegensteuern muss die Projektleitung hingegen selbst.
Bedenken Sie bei der Auswahl eines Projektmanagers auch den in der Regel wesentlichen Einfluss von dessen Tätigkeit auf Zeit- und Kostenaufwand des Projekts: Machen Sie sich bewusst, dass Sie der Person, die Sie für diese Aufgabe auswählen, auch erhebliche finanzielle Verantwortung übertragen. Wägen Sie sorgfältig ab, an wen Sie diese Aufgabe – intern oder extern – vergeben möchten.
Projektmanagement ist zeitintensiv: Kommunikation, Organisation, Bündelung von Informationen, Dokumentation, Monitoring etc. sind aufwändige Aufgaben. Planen Sie deshalb ausreichende Kapazitäten auch für das Projektmanagement ein. Immer wieder sehen wir Fälle, in denen diese Aufgaben aus Zeitmangel vernachlässigt wurden. Gerade die Dokumentation ist dabei häufig das erste, das dann nicht mehr ausreichend stattfindet.
Mangelhafte Dokumentation
Sowohl Projekt- als auch Softwaredokumentation sind wesentlich, wenngleich sie oft als lästiger „Papierkram“ angesehen werden. Kommt es jedoch im Projekt zum Konflikt zwischen Projekt-Parteien, ist Klarheit das wirksamste Mittel zur Problembewältigung. Auch wenn wir uns hier wiederholen: Die Bedeutung von Klarheit in sämtlichen Dokumenten vom Vertragstext über die Leistungsbeschreibung bis zur Projekt- und Produktdokumentation können wir gar nicht ausreichend betonen. Darüber hinaus geht Ihnen mit fehlender Dokumentation Wissen verloren, für das Sie bereits bezahlt haben. Dokumentation hilft dabei, Know-How nachhaltig nutzbar zu machen.
Schreiben Sie spezifisch vertraglich fest, welche Arten von Dokumentation durch wen, wie und wann geliefert werden sollen. Schützen Sie die entsprechenden Dokumente vor unbefugten und nicht nachvollziehbaren Änderungen.
Integrieren Sie Dokumentation iterativ in die Projektabläufe: Das schützt Sie zum einen gegen das häufige Phänomen, dass die Dokumentation als lästiges Thema laufend aufgeschoben und am Projekt-Ende aus Budget- und Zeitgründen vollständig gestrichen wird. Zum anderen stellt es sicher, dass Sie auch im Falle eines Projektabbruchs den Projektverlauf jederzeit darlegen und Projektergebnisse sinnvoll erhalten können.
Dabei muss die Dokumentation nicht unbedingt einen großen Zusatzaufwand bedeuten, sondern fügt sich je nach Thema und Projekt-Framework ganz zwanglos in gewohnte Abläufe ein. Manchmal ist lediglich ein neues Bewusstsein für die Bedeutung eines Werkzeugs oder Projektschrittes nötig. Wenn sie beispielsweise nach Scrum arbeiten, machen Sie sich und Ihren Mitarbeitern klar, dass Sie mit dem Backlog die ursprüngliche Leistungsbeschreibung entweder konkretisieren oder aber abändern und achten Sie darauf, bei der Pflege des Backlogs neue bzw. geänderte Anforderungen kenntlich zu machen. Eine „Definition of Done“ stellt bei Vorliegen eines Werkvertrags zugleich eine Auflistung der Abnahmekriterien dar. Formulieren Sie sie entsprechend und richten Sie Ihre Abnahmetests daran aus.
Test- und Abnahmeverfahren
In vielen Projektverträgen fehlen ausreichende Regelungen zur Abnahme. Das betrifft verschiedenste Aspekte von Testdaten über Testsysteme bis hin zu Abnahmekriterien. Ebenfalls ein wichtiges, regelungsbedürftiges Thema sind die rechtlichen Auswirkungen einer Inbetriebnahme. In „herkömmlichen“ Werkverträgen ist eine Inbetriebnahme in der Regel als konkludente Abnahmeerklärung zu verstehen. In IT-Verträgen kann eine abweichende Vereinbarung angebracht sein, wenn nur durch die Inbetriebnahme die Abnahmereife beurteilt werden kann.
Planen Sie von Anfang an ausreichende Ressourcen für Abnahmetests ein. Der Testaufwand wird häufig unterschätzt. Dem stehen erhebliche Rechtswirkungen der Abnahme gegenüber, die eine leichtfertige Abnahmeerklärung verbieten. Die wohl erheblichsten sind erstens die Fälligkeit des Werklohns und zweitens der Gefahrübergang und damit einhergehend die Beweislastumkehr hinsichtlich einer Mangelfreiheit des Werks: Der Vertrag gilt mit der Abnahmeerklärung als seitens des Werkunternehmers ordnungsgemäß erfüllt.
Ein Fehlen von Abnahmekriterien ist für beide Parteien ungünstig: Dem Auftraggeber helfen konkrete Abnahmekriterien, das gewünschte Leistungsergebnis zu erreichen und den Anforderungen nicht genügende Leistungen zurückzuweisen. Dem Auftragnehmer helfen sie, die Erfüllung seiner Leistungspflicht und damit die Fälligkeit seines Vergütungsanspruchs zu begründen. Optimalerweise steht für jede Anforderung bereits zu Projektstart ein Abnahmekriterium und ein entsprechender Test bereit.
Es ist möglich, spezifische Abnahmekriterien erst im laufenden Projekt zu vereinbaren. Das ist insofern riskant, als sich die Erwartungen der Vertragspartner mit der Zeit auseinanderentwickeln können. Vorzugswürdig ist es, die wesentlichen Kriterien für eine Abnahmereife – entwickelt aus den anfänglich vereinbarten Leistungsanforderungen – nötigenfalls im Projekt zu detaillieren, anzupassen bzw. zu ergänzen. So wird zumindest vermieden, dass bei Projektende keine Abnahmekriterien zur Verfügung stehen.
Gute Vorbereitung und Aufmerksamkeit sichern Ihren Projekterfolg
IT-Projekte scheitern häufig nicht an der Technik, sondern an Missverständnissen zwischen den Beteiligten. Die größten „Sünden“ lassen sich vermeiden, indem Sie klare Strukturen und Erwartungen festlegen, Risiken proaktiv managen, Ressourcen realistisch planen und alle Beteiligten frühzeitig einbinden. Eine gute Dokumentation und strukturierte Testverfahren runden den Erfolg ab und sichern im Konfliktfall die Durchsetzbarkeit Ihrer Rechte.
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